【广州桑拿】大师和导师

管理在制品的第一步是把重点放在当导师，而不是当大师上。柯 克•瓦恩多（Kirk Varnedoe)是一位传奇的现代艺术博物馆馆长，1994 年去世。在赞扬他时，亚当.高普尼克（Adam Gopnik)写道：“大师给 我们的是他自己，然后是他的体系；导师给我们的是他的问题，然后是 我们自己。”大师告诉你的是你应该怎么做事，导师会帮你找到如何自 己做事的方法。

我需要澄清大师和专家之间的区别。每个人都是某个方面的专家， 而分享专业知识是能否有所贡献的一个重要组成部分。尤其是在技术领域， 利用专门知识是管理和领导其他人的核心所在。这里所说的专家是可以 传授技能的人，即他们能教某一特定领域的基本原理，我称之为“语法”。 从芭蕾舞到计算机编程，任何领域都有自己的语法，它们是技术的基本 结构和共同理解的方式。专家若能共享此类知识，其他人就会获得必要 的技能，以此创造自己的东西。跟大师不同，专家传授技能而无需具体 管理它们的应用，因为导师这种人会尊重其他人的基本自主权。

从典型的艺术学院的对话中尤其能看出导师与大师之间的差异，这 种对话即是“评头论足”，你把自己的作业钉在墙上，其他学生和教 授围着它交谈。虽然艺术学院的评头论足不是办公室文化所熟悉的东 西，但评论为围绕创造性在制品的谈话带来了活力，因为评头论足是缋 效评估的一个比较针对个人的版本。2006年，记者若里•芬克尔（Jori Finkel)与了一篇《评头论足的故事》的文章，开始描述这种谈话的特 征。芬克尔访问了耶鲁大学艺术学院，当时它的办公室就设在保罗•鲁

 

道夫（Paul Rudolph)粗野主义风格的耶鲁大学艺术与建筑系馆（Art & Architecture Building),那是一座凹凸差别显著、非常坚实的钢筋混凝土 建筑，无动于衷地S立在众人的面前。

20世纪80年代耶鲁大学的“评头论足”被称为“深坑评议”，因为 它们发生的地点就在建筑系馆内的一个中庭，那里是搞这种活动的理想 建筑环境。这个中庭的地面起自地下室，向上有几层楼高的开放空间， 不排除这边被人批驳得羞愧难当，周围或楼上就有人围观旁听的情况。 画家莉萨•尤斯卡维奇（Lisa Yuskavage)现在的代理人是大商人戴维•茨 维尔纳（David Zwimer),在描述自己在1984年至1986年深坑评议中 的感受时，她写道：“想想裸体当众站着的噩梦吧，那还算是一般。还 有更让你害怕的事情，就像是光着身子站在砰上。”

区分导师和大师的意义首先发生在我读艺术学院期间一次评头论足 的活动上。我们在观看另一位学生的模糊视频、没来由的电源插座照片 和一只泰迪熊。最后，房间里的人开始感到烦躁和无聊。其中一位教授 实在忍不住了，张口喊起来，但不失权威性：“你不能制作小孩子的视频！ 这也太过分了。”我自己寻思道：“其实，你可以这样制作。只不过这 一次行不通。”对于某些人来说，在工作场所呈现一个半生不熟的项目， 这跟管理者质疑优先战略，而不是检查执行情况没有什么不同。

那位老师是站在大师的立场上说这句话的，意在告诉学生规则是什么。

 

导师会帮助学生发现该项目的优势和劣势，并让学生对很可能又行不通 的情况负责。因为导师的超大能量在于反映你真实的自己，虽透着严厉, 犹如镜子般的诚信，但他会善意地与你交流，并慷慨接受以你自己的前 提为出发点。弗兰纳里•奥康纳曾经给一位她后来不再共事的编辑写过 一封信，信中写道：“我经受得起批评，但仅限于我想尽力去做的事情 范围内。”她在寻找导师，而不是大师。

并不是所有艺术学院的评议都有这种大师性质。在洛杉矶的加州艺 术学院，艺术家约翰•巴尔代萨里（John Baldessari)所教的研讨班几乎 完全采用评头论足的形式。他认为成功的对话不是作为老师的他讲一通 自己的深刻见解，而是在他离开房间之后，谈话还能继续进行。他说：“我 觉得自己的角色就是当个好的主持人或领航员。”

若要寻找在公司内部开展评头论足式对话的例子，皮克斯动画工作 室就能见到，他们称之为智囊团（Braintmst)。导演和其他人聚在一起, 展示正在制作的半成品，大家展开激烈的讨论和意见互换，以帮助影片 改进。皮克斯的总裁埃德•卡特穆尔称皮克斯的智囊团会议类似于巴尔 代萨里的做法。他的工作“实际上不是在那个时候审视创意。而是放松 地坐在那里，不直接参与，观察房间的动态”。

保持对话空间非常重要，原因在于它可以保护新的想法，新的想法 可能是目前尚不为人所了解，却正走在通向B点新世界的途中。创造性 空间的安全跟手术室的无菌一样至关重要。正如卡特穆尔论及皮克斯备 受赞誉的大片时所说，开始时，他们的电影都“很烂”：

我知道，那种评估是直言不讳的，但我常常重复强调这一点，我选 择那种表达方法是因为和风细雨的方式无法真正揭示我们第一个版本的

 

电影有多么差。我说这些并非故作谦虚。皮克斯电影开始时并不好，跟 我说的那样，我们的工作就是让它们“从烂片转成非烂片’，。我们现在 把所有的电影都看成是精彩的片子，这种想法很可怕，很多人也难以理解。 但请考虑一下，一部讲述会说话玩具的电影有多么容易让人感到缺乏独 创性，多么愚蠢，或显然有推销商品的企图。考虑一下，一部关于老鼠 准备食物的电影有多么令人不快，或是《机器人总动员》五） 开头出现了 39分钟无对话情节似乎会冒很大的风险。我们敢于尝试这样 的故事，但在第一轮，我们不会改正它。它是咋样就让它还是咋样。创 造力必定从某个地方开始，坦率和激励性的反馈和迭代过程很有力量， 我们是它们的忠实信徒，所谓的迭代就是返工、返工，再次返工，直到 一个有瑕疵的故事发现其主线，或一个空洞的人物找到了自己的灵魂。

在指导谈话过程中，导师会掌握分寸，让你反思，却又不会陷得过 深而无法自拔。当我向绘画教授埃德•埃平讲温尼科特那个“足够好的 母亲”概念时，他告诉我在这一点上他始终很明确，他视自己为导师， 而不是母亲。他把自己的工作看成是让学生走在危险的边缘。他想方设 法建立一种环境，让他们敢冒失败的风险，还很有安全感。当我问他何 意时，他说：

如果你看到有人在危险的边缘笨手笨脚地瞎忙一气，比如，站在楼 梯的顶端，想要摔出去，这就需要干预，我倾向于不干预。那一刻我会想： 如果在自己的工作中，你也要摔下台阶，那就让我们看看会发生什么吧。 然后，如果失败了，就止步于此。

 

这就是创造-个安全空间的关键所在。埃德就像是一位管理者，积 极地工作，时刻维持着一个空间，以便不会阻碍人们的发展。右像埃德 -样，作为创造性工作的管理者，你的工作就是设法引导人们，将与生 倶細才华雜出来。樹，他m转向織酸缘。另—种可能是他 们始终千得很漂亮。出色的工作有较大的波动性，高的时候很高，但偶 尔会有低潮。当然，在有些领域，可靠的支持和做好工作比冒险的行为 更重要。但如果你只关注自己工作中有风险的和实验性的部分，从第四 章中更大投资组合的角度看，那么，你就是希望让人们冒着失败的危险， 自己拼命维护。足够好的管理者是为真正出色的工作创造安全环境。

教师和管理人员很容易碰到埃德描述的那种边界，必须做到不要过 度参与人们的创造性活动。它是比较难以管理的边界之一，因为它需要 你更多地支持他人，而不是做独行侠。佛教老师马蒂厄•里卡德（Matthieu Ricard)称这种两难境地为共情疲劳(empathy fatigue )。神经学家塔尼亚•辛 格（Tania Singer)是德国莱比锡的马克斯•普朗克研究所（Max Planck Institute)主任，他是里卡德的合作者，在一项针对医生和护士的研究中, 他们发现那些具有同理心（empathy)的人筋疲力尽，之所以说他们有同 理心，是因为病人有什么困难，他们立即就能看得出来。而那些有同情 心（compassion)的人反而精力充沛，之所以说他们有同情心，是因为他 们在更广义的感觉上与病人接触。担任导师角色的人做了大量的同理心 工作，比如回应他人，陪护他人，接替他人的工作。但在担任管理者的 角色时，就像埃德那样，你可能需要有意识地加以指导，让人们知道何 时要通过换位思考，视他人的工作为己任，从而承担起来，何时选择不 跨越同样温暖而有益于健康的同情心边界。

也就是说，管理在制品的第二个角色其实比较个人化。这是一种同

 

行朋友的角色，他们是你所在领域的从业者，属于同道中人，跟你打交 道时，他们表现得热情、幽默和友好。他们跟你同处拥有安全创造性空 间的容器内，而不是为你维护容器。在某种程度上，你让这些人进入了 你的艺术自我的私室。他们会改变你，你也会改变他们。